（圖片來源：受訪者提供）

經濟觀察報 記者 阿茹汗 在北京市三里屯SOHO的一家好特賣里（HotMaxx），工作日的中午顧客絡繹不絕，進門處堆放著化妝品、面膜、洗護等日化用品，旁邊的冷藏貨架上是各式飲品。店里更多的空間被零食占滿，這里和開在寫字樓底商的便利店別無二致，唯一的不同是每個產品的價簽上多了醒目的標注——“經銷商建議零售價格XX”，但商品實際銷售價格比標注的還要低很多，一兩折也是常見的。

就在樓上上班的小劉吃完午飯來到店里逛一圈，她在冷飲區選了一瓶可樂，2.3元。就在這家好特賣的對面是一家便利蜂。在那里買一瓶同品牌同規格的可樂要花3.8元。

小劉和她的同事們經常來逛的好特賣是一家出售臨期商品的連鎖零售店，從地圖上搜索，在北京已有10家以上的門店，且多開在人流量大的核心商圈。根據公開資料，目前好特賣在全國已經擁有150多家門店，并且完成了4輪融資。

以好特賣為代表的臨期商品的特賣店以品牌化、連鎖化的形式迅速在全國各地鋪開。曾為好特賣供應商的粟海輝嗅到行業機會，迅速轉型，去年10月他創立臨期商品連鎖店小象生活，去年年底就在南京周邊區域開了30余家門店，今年想要擴充至150家。

臨期商品，顧名思義是即將到保質期的商品，這些迅速擴張的零售店共同的特點就是售賣具有價格優勢的臨期商品，比如一瓶600ml、經銷商建議零售價為130元的洗發水，僅賣僅20元，一瓶咖啡飲料原價28.5元，特賣售價11元，且兩款產品均超過2個多月才到保質期。

在北京一處農貿市場里開了多年進口食品店的王厲（化名）總結，“臨期尾貨到了從地攤經濟升級為門店經濟的時候了”。

“精致省”

買完一瓶可樂后的小劉休息十多分鐘后就要回樓上上班了。

1996年出生的小劉去年研究生畢業來北京求職，目前月收入到手8000元左右，扣除住房和交通3500元的開支，每月可支配的收入還有4000多，再加上每月來自父母的支持，小劉的北漂生活并不拮據，但是她已經養成了“斤斤計較”的消費習慣，買一瓶水、買一袋面包前都要比一比哪個便利店或者小商店買更劃算。她還經常看尾貨特賣的直播，日用品基本來自直播間。

然而面對自己喜愛的物品，小劉一貫大方，她這個月的目標是買一款小眾背包，售價1.2萬元，手里的錢足夠拿下，但她還是和爸爸要了贊助。

在凱度消費者指數大中華區總經理虞堅的眼中，小劉是典型的“精致省”，他們是一群擁有多元消費觀念的群體，他們要把錢花在租房、交通等無法節省的生活開支上，他們也愿意為自己心愛的電子產品、名牌包、甚至是一雙潮鞋而傾囊，卻要在一瓶水上貨比三家，精打細算一番。他們并不會覺得這是沒有面子的事情，反而認為這是一種聰明的、精致的，更是避免浪費的生活方式，“他們比那些老年人更有能力去判斷，這些商品是不是能夠滿足自己的需求，”虞堅總結。

王厲的進口食品店開在北京東三環附近的一處農貿市場里，20多平方的屋子里滿是食品的貨架，以進口食品為多，顧客絕大多數是周邊居民，“40-60歲的群體消費能力極強”，他反而認為年輕人的消費力一般。

小象生活創始人粟海輝介紹，王厲經營的食品店是臨期尾貨銷售終端的老版本，多集中在一線城市，以進口食品為主，渠道商手中的尾貨被個體店拿過來賣，并沒有形成規模化的發展，也是受開店選址的限制，目標客群也并不多元。但是隨著新消費場景的搭建，臨期產品觸達消費終端的形態也發生了變化。

開在鬧市區的好特賣等后來者們把目標鎖定在了90后、00后的“精致省”身上。在好特賣的門店收銀臺處，都會掛著一張二維碼圖片，顧客掃碼就可以加入到會員群。每天上下班的時間，店員會在群里推送劃算的產品，顧客有需求也可以在群里隨時詢問，不時還有年輕人冒出一句尋友信息，這是他們的另一處社交場。

粟海輝的小象生活走了一條差異化的路線，他選擇了更下沉的市場，比如揚州、儀征等地的居民社區周邊，即便如此，小象生活的主力客群依然是35歲以下的年輕群體。“哪怕是我的投資人，都會去我們店里買零食，兄弟公司團建去我們店里買酒，這就是一種人性，你能省為什么不省？”

導火索

臨期尾貨是一門古老的生意，在好特賣、小象生活開店之前，不論是品牌方還是渠道商們早有一套處理臨期商品的做法。品牌方多依靠經銷商們做流通，他們會幫助渠道商們協調動銷，比如把臨期預警的產品協調到動銷更好的區域；或會采取促銷處理；超市也會專門設立臨期保質期商品；又或者去找到臨期食品店等零售終端消化處理。

2020年起，隨著多家主打臨期商品連鎖店的興起，臨期商品從邊緣小眾走進主流視野。今年4月，粟海輝的小象生活宣布完成千萬元天使融資；好特賣也在8個月內完成了4筆融資。天津“食惠邦”也完成數千萬元天使輪融資。在資金加持下，各家也在快速擴店。

虞堅介紹，2020年行業出現了新的契機。最直觀的表現是疫情影響下，零售商品尤其是進口商品，受供應鏈影響運轉效率降低以及零售終端遭遇閉店，產生貨品的積壓，從而為臨期商品店帶來了貨源供應。其次，更為宏觀的背景是消費市場的兩極化，一方面高端和奢侈品的需求依然旺盛，另一方面則是疫情影響下，消費者對于未來收入的預期降低，由此追求高性價比的趨勢凸顯，他們愿意跨越“保質期”的心理障礙，從而滿足實際生活需求和省錢的心理。

粟海輝認為疫情只是導火索，“價格便宜的商品填補了消費預期下降的空檔，這是最大的機會點。”在粟海輝看來，國外經驗亦是如此。美國零售店Dollargeneral于大蕭條后的1939年成立，公司標語指明了它的特色——“Savetime.Savemoney.Everyday”，如今Dollargeneral已經成為美國最大的折扣零售商之一，截至2020年初，已擁有1.6萬多家門店。“優秀的創業者和投資機構看到了業態爆發式增長的契機點，大家認同這會成為大的機會點。”

為了迎合更廣泛群體消費分級的需求，粟海輝選擇將門店開在下沉市場，目前小象生活有1000多個SKU，以食品為主，另有10%左右的日用日化產品。

核心競爭力

粟海輝迅速鋪開店面后下一步重點考慮的是貨源的供給，這也是他心目中最核心的競爭力。對于本就是臨期商品供應商的粟海輝來說，在貨源把握上具備優勢，但是隨著店面的不斷擴大，如何能夠供給更穩定、更高效、更精準且更低成本呢？

在中國龐大的零售世界中，臨期商品是大體量的存在。一位食品商介紹，隨著超市、電商等平臺的規范化，他們對商品的品質要求越來越高，以某電商舉例，如果要想進入該電商貨倉，商品的保質期要在1/3時間段之前，入倉后的商品若臨近保質期1/3時間，就必須退出貨倉，交由廠家自行處理。在如此嚴苛的標準之下，會源源不斷的產生無法用正價出售的，但仍在保質期內的商品。

虞堅進一步介紹，中國的批發零售體系非常龐大，涉及不同的層級，供應鏈體系的不完整或信息不對稱極容易造成某一類產品在某一個環節中出現積壓，如今隨著現代化的機制和工具的使用，讓供應鏈環節更加透明，這也為臨期產品帶來了有組織的供應保障，從而使得終端可以品牌化和連鎖化發展。

實際上，貨源只是臨期折扣店品牌化發展路上的一環，虞堅認為企業間的競爭不單依賴于資本的助力，而是外加供應鏈的把握、店面的選擇等綜合因素的體現。“其實并不是說，能不能做這個商業模式，而是要比別人做得更好，中國永遠不缺低價產品，最重要的優勢不是絕對低價，而是能夠通過運營的效率，庫存的周轉賺到更多的錢。”

衡量一家便利店是否高效運轉時可以觀察多個指標：銷售額、客流量、客單價以及庫存周轉率等等。上述食品行業人士介紹，臨期商品店和便利店一樣，商品只有快速有效的運轉起來才能保證發展，而不同于便利店的是，臨期商品對于時效的要求更苛刻。“之前大家談7-11的存貨周轉天數，僅為20天左右，是其它便利店的一半，這背后是高效的物流和單品的管理水平。因此，臨期商品店怎么轉起來？不能光有貨源和低價，更得有合適的產品和快速賣出去的能力。”

供應鏈重塑

粟海輝看到的機會點并不止于此，他從復雜的供應鏈體系中看到了重塑的價值。“以前商品的流程是首先是品牌商定義產品，然后交給工廠，工廠再把貨源給到流通商，再分配到終端，賣給消費者。在整個鏈條中，品牌商非常強勢，通過壟斷注意力讓渠道商跟著玩兒，從而收獲很高的溢價，最終導致C端消費者用更高去買。我們要打造的體系是去掉了中間渠道的環節，我們去找工廠生產出來發到我們的門店，沒有了流通環節，”粟海輝進而介紹，國內大量的代工廠們有富余產能，而且他們也有定義產品的能力，只是沒有流通環節的能力和資本，粟海輝想要做得就是通過供應鏈利益的重新分配來為小象生活找到同等品質下價格更低的產品。“第一個階段是做臨期尾貨，用品牌商品天然價格低的優勢作為切口吸引消費者。第二個階段，我們也加入了很多的工廠貨，這是我們未來的方向。”粟海輝說。

上述食品商也發現近期家對面也開了一家臨期食品店，他觀察到的差異是，如果在一家便利店里拿到臨期商品，消費者的體驗感就會很差，但是一旦把這些臨期商品全部聚集在一起，以折扣店的名義出現時，消費者的預期就會不一樣，同時會帶來高轉化率。“所以未來不排除更多的品牌會借力臨期連鎖店的高轉化率，做自身品牌的推廣，臨期折扣店會是一個新的出口。”

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