來源：《深投控》雜志

對于產業園區運營商來說，拓展成長中如何找到區域化組織模式和專業化組織模式之間的滿意解，值得管理者深思。

視窗：企業要從總部層面全局統籌與謀劃，靈活應對、量身定制組織設置方案，通過組織調整實現區域化和專業化戰略協調、優勢互補，真正做到兩條腿走路，加速前行。

規模和質量是企業發展并重的兩個維度。若不想被市場淘汰，就要擴大規模，尋求市場范圍和業務類型的增量，才能在“短兵相接”中搶占一席之地；然而，企業也不能一味地追求“大而全”，加強精益化管理，在專業領域深耕和做強才是長久發展的“金鑰匙”。相應地，區域化和專業化成為企業設置二級組織遵循的兩種主要方式。

對于產業園區運營商來說，拓展成長中的組織模式搭建是頭痛不已的一個難題，如何找到區域化組織模式和專業化組織模式之間的滿意解值得管理者深思。

專業化組織模式鍛造內功

在經濟環境存在不確定性、宏觀政策層面不斷收緊、新冠疫情增加偶然性的背景下，產業園區的增長模式和驅動因素也在發生著改變，必須學會與不確定性長期共處，增強自身靈活適應的能力，所以，堅持專業化的戰略定力至關重要。

為了實現專業化的目標，需要建立與之匹配的組織結構，通常有三種方式：一是采取剝離和抽離的方式，公司能夠突出主業和經營重點，退出競爭過于激烈或專業沒有優勢的市場，以適應市場經營環境的變化，同時設置簡潔、高效的企業組織，以改變管理機構臃腫、決策遲緩的弊端；二是采取兼并和收購的方式，通過并購具有專業優勢的小型企業快速進入市場，利用其在資金、技術、人才等方面的優勢；三是采取合資聯營的方式，在專業領域加強與外部力量的合作，快速引入成熟的技術、人才等資源，培養企業自身的專業能力，為日后的自營積累經驗。

組織是判斷一個企業經營管理情況的重要切入口，專業化組織發展過程中也會面臨一些問題和矛盾，需要管理者不斷改進策略：

其一，組織定位難以取舍。企業通常在不同層級設有xx事業部/中心、xx分公司等專業化組織機構，這樣的組織機構往往會分化成三種功能，有的是職能管理，有的是業務拓展與歸口營銷，還有的是獨立核算的法人實體。現實中組織定位任取其一或者任意組合的情況都屢見不鮮，而且取多取少都會產生相應的問題，如果只取其一可能與職能部門功能重合，導致機構冗余，也難以進行針對性管理。如果都取消則會出現既當裁判員又當運動員的情況，無法劃清人員的權責利。

其二，內部資源難以整合。當人員、資金等資源都分散在二級單位乃至項目部上，如何整合資源是個難題。實踐表明，資源只有放在適合的地方才能發揮最大作用，資源聚合在同一個機構中能夠提升效率和競爭力。

其三，內部利益難以分配。在一個大型企業中，總部常常根據年度績效考核為下屬單位排位次，初衷是為了激發各單位的積極性，但有時卻會引發內部惡性競爭——自己得不到的業務，寧愿讓給外部企業，最好也別讓兄弟單位得到。長此以往，專業業務單元之間難以同頻共振，損害了集團公司的整體利益。

由此可見，設置專業化組織時需要經過更多論證和剖析，找到最佳的發展路徑。首先，要明確公司戰略方向，調研專業業務市場，確定組織定位和權責，判斷是否有成立專業化組織的必要。其次，需要探討專業化組織在企業哪個層級設置，細化的顆粒度如何。

區域化組織模式跨越發展

企業在夾縫中為了獲得生存，勢必要開拓新的市場，產生規模增量，實現跨越發展。于是，除了專業化的組織形式，產業園區運營商也必須關注區域化的發展方向。

企業的區域組織有如下幾種：公司總部設置區域機構、分子公司設置區域機構、項目部承載區域機構的角色。區域組織需要統一規劃和協調，否則各自為營則會浪費許多資源。

做好授權管理。區域市場的招商引資戰已然白熱化，對于拓展的區域企業要有戰略取舍，有的地區只需要進行游擊戰，有的地區則需要重點攻破、建立“堡壘”。當“堡壘”初具規模時，總部就要授予權限，確保其在陣地能靈活應戰。因為前線組織更能全面深入了解區域，而且授權也是對授權單位的信任。合理化授權要明確公司的核心權限，了解各管理層級的定位，由小到大逐步放權，保證下屬公司不損害總部的利益。

做好屬地化運營。企業主動或被動地進行區域拓展時，難免產生和對手間的正面對抗，一個公司只有經營好當地市場，才能站穩腳跟。屬地化經營有三個層面的意義：首先要做到業務屬地化，其次要設置屬地化機構，最后應該建設屬地化人才隊伍。

組織結構跟隨戰略而演變

企業戰略需要組織來承接，組織能否建立真正匹配戰略的職、責、權動態結構體系和分工協作體系是企業能否發展、戰略能否落地實施的重要因素。專業化與區域化兩種組織模式各有優劣。對于許多公司而言，專業化組織還是區域化組織不是一成不變的，而是隨著戰略以及環境的變化而演變調整。

組織結構需要承接戰略落地，就需要基于具體的戰略因素進行結構的設計。基于不同的資源優勢、業務定位和運營模式，產業園區運營商大概呈現出三種不同的戰略方向和發展路線。由于企業的戰略是動態的，相應地，它們的組織結構也呈現出相應的演化路徑。

1.類房地產企業

這類企業產品或業態較聚焦，開發運營模式成熟，流程與模塊相對標準化，采用復制的方式擴張，具備比較廣泛的政府資源，逐步形成“總部+園區公司/（區域公司）城市公司+專業公司”的組織架構。

它們在組織結構演化過程中，一是從集約管理到逐步授權：總部從直接業務操作，到逐步集權的專業管理，再到逐步放權給區域公司/專業公司，提升區域公司/專業公司獨立運作能力；二是下級組織復制結構：各區域公司/園區公司盡量采取標準化設置，對接總部，但是也考慮區域規模大小、區域業態、區域能力的差異做出微調；三是積極尋求進一步變化：這類企業收入大多來自物業的租賃和銷售，且有大量的入園企業積累，但發展速度和效益空間受到影響，所以紛紛尋求服務提升、金融投資等深度運營和業務創新，組織結構也會相應進行調整和改變。

2.產業地產綜合發展企業

這類企業圍繞著開發和運營的主業，有幾個比較均衡的業務模塊，每塊業務能夠獨立經營和盈利，但有一定的協作需要或關聯關系，追求資源共享和業務協作效應，逐步形成“總部+業務集團公司（子公司）”的組織架構。

它們在組織結構演化過程中，一方面“事業部”權責越來越大：從作為一個部門存在的業務單元，到成為真正的利潤中心，享有決策權，承擔經營目標，獨立核算，再到管理某業務一系列子公司的經營管理平臺（業務集團），為整體業務的運作和經營負責；一方面保障一定靈活性：事業部制需要支持企業的資源共享和業務協作，所以需要靈活地根據戰略或市場變化進行拆分或合并，保障企業整體的協作效應；另一方面需不斷界定事業部與總部權限：因為總部和事業部常常沒有硬性的標準界定，當企業的業務規模和管理幅度大量增加后，權力的爭奪會比較嚴重，為了降低總部的管理風險，可能會將事業部設置為子公司或分離出部分業務成立子公司。

3.多元化企業

這類企業在園區進入到穩定運營階段后，開始尋求主業外的其他發展：一是以產業投資為主，通過各種形式控股、參股高成長、高潛力公司；二是圍繞著產業園區建設收購關聯企業；三是基于市場機會進行多元化的業務投資，成為多元化公司。最終，企業在資本運作與多元化擴張下，逐步形成“總部+多元化子公司”的組織架構。

在組織結構演化過程中，多元化企業會從經營型總部進化到戰略型、財務型總部。前期，總部需要進行充分的專業管理，保障產業園區主業的順暢運營；增加與主業關聯的業務后，總部角色轉換為戰略的布局和把控，當多元化業務越來越多，總部可能更多關注財務收益，成為財務型總部。

在組織管理中，多元化企業要差異化管理下屬企業。主業是核心，需要更強的戰略指導、風險管控和資源支持，建立和維持企業的核心能力和優勢；輔助業務，例如園區服務類企業更偏重戰略的管控，支撐主業的發展，但同時面向市場管理，而投資性業務更多關注投資性的收益。

這類企業的組織結構會經歷較長的變化周期，因為多元化業務的發展不僅需要有很好的資金實力，還需要有極強的投資決策以及足夠強的集團管控能力，對于本身投資周期長、重資產、商業模式復制性不強的企業來說，需要較長的發展周期才能實現多元化的轉變。

實踐之中，一個企業的戰略也可能會在以上三種路線上變換或綜合進行，落腳到組織結構上，就表現為沒有哪種單一的組織模式能完全滿足企業戰略需求。企業也不能單獨將專業化和區域化作為兩個策略來實施，而要從總部層面全局統籌與謀劃，真正做到兩條腿走路，加速前行。